Анбандлінг «Нафтогазу»

Більшу частину своєї історії одна державна компанія видобувала газ, імпортувала газ, продавала газ і володіла трубами, якими йшов газ усіх. Кожна з цих ролей конфліктувала з рештою.

Чому цей конфлікт важить

Труба є природною монополією. Якщо монополія належить компанії, яка ще й продає газ, у неї є і мотив, і засоби ускладнювати життя конкурентам: умовами приєднання, розподілом потужності, графіком ремонтів або просто інформацією.

Жоден конкурент не заходить на ринок на таких умовах, тож ринок не розвивається, а домінування чинного гравця тримається на структурі, а не на результатах.

Чого потребував анбандлінг

Юридичного й операційного відокремлення оператора системи передачі з власним менеджментом, персоналом, системами і бюджетом та правилами, що не дають материнській компанії ним керувати.

Сертифікації регулятором, яка підтверджує, що відокремлення справжнє, а не номінальне.

І, що ключове, того, щоб дохід оператора йшов з опублікованих регульованих тарифів, а не зі стосунків із будь-яким замовником.

Що це дало

Газовий ринок із кількома постачальниками, де промислові й побутові споживачі можуть змінити постачальника і де імпортований газ може дійти до українського покупця, не проходячи через чинного гравця.

Ширша теза

Структура власності — не технічна дрібниця. Те, де перебуває монопольна мережа, визначає, чи можлива конкуренція взагалі, і жодне регулювання не компенсує розміщення її не в тому місці.

Відокремити трубу від компанії, що через неї продає, на папері — бухгалтерія, а за столом переговорів — зовсім інше. Коли та сама компанія є і перевізником, і конкурентом, розподіл потужності перестає бути послугою й стає вподобанням; я стикався з цим і в дистрибуції техніки, де дистриб’ютор, який продає і власний продукт, ніколи не буває нейтральним. Цінність анбандлінгу — не в ефективності, а в усуненні цього конфлікту.